Wie man erkennt, ob man erfolgreich sein wird

Wenn der Vorstand „verdoppeln“ ruft – und unsere Zahlen was ganz anderes sagen

Wir kennen diese Szene nur zu gut: Strategieklausur, frischer Kaffee, gute Laune. Dann kommt der Satz, der alles kippen kann:
„Lasst uns die Spenden in den nächsten zwei Jahren verdoppeln! Das schaffen wir doch, oder?“

Und plötzlich schauen alle in unsere Richtung.

Genau hier entscheidet sich, ob Fundraising ein Planspiel bleibt – oder ob wir als Verein wirklich strategisch mit unseren Kapazitäten umgehen. Also mit dem, was wir mit unseren Ressourcen, unseren Kontakten und unserer Zeit realistisch bewegen können.

Wir haben uns im Team irgendwann geschworen: Wir gehen nicht mehr aus solchen Runden, ohne einmal sauber durchgerechnet zu haben, was unser Fundraising tatsächlich leisten kann. Sonst fahren wir ein Auto, bei dem nur die Tankanzeige optimistisch ist.

Fundraising-Ziele: Wunschdenken oder Rechenaufgabe?

Viele Vereine starten beim Ziel mit einem Gefühl:
„100.000 € klingt rund“ oder „Einfach 20 % mehr als letztes Jahr“.

Sympathisch, aber brandgefährlich. Denn:

• Zu hohe Ziele frustrieren Fundraiser:innen und Vorstände.
• Zu niedrige Ziele lassen Potenzial liegen.
• Und Ziele ohne Rechenbasis enden fast immer in Diskussionen – nicht in Ergebnissen.

Unsere Erfahrung: Wirkliche Klarheit entsteht, wenn wir Kapazität statt nur Bedarf anschauen. Also nicht: „Was bräuchten wir?“, sondern: „Was können wir mit unseren vorhandenen Kontakten und Ressourcen voraussichtlich erreichen?“

Das ist keine Raketenwissenschaft. Es ist schlicht eine ehrliche Kapazitätsrechnung.

Die drei Zahlen, die unser Fundraising entzaubert haben

Im Kern arbeiten wir immer wieder mit drei Kennzahlen, egal ob im kleinen Sportverein oder im großen Wohlfahrtsverband:

• Konversionsrate bei Spender:innen
  Wie viele der Menschen, die wir ansprechen, spenden am Ende wirklich?

• Spender:innen-Erneuerungsrate
  Wie viele einmalige Spender:innen geben im Folgejahr nochmal?

• Upgrade-/Steigerungsrate
  Steigt der durchschnittliche Spendenbetrag – und wenn ja, um wie viel?

Diese drei Werte sind der Moment, in dem aus „Wir hoffen auf mehr Spenden“ ein
„Wir können mit guter Begründung X € anpeilen“.

Und ja, wir haben es auch anders versucht – mit Bauchgefühl, Optimismus und bunten PowerPoints. Die Realität war gnadenloser.

Ein Rechenbeispiel aus dem Vereinsalltag

Wir erzählen euch eine Rechnung, wie wir sie fast eins zu eins mit einem Kulturverein durchgegangen sind.

Der Verein hatte:

• 1.000 Kontakte im Newsletter
• im Vorjahr daraus 100 Spender:innen gewonnen
• mit einem Durchschnittsbetrag von 50 €

Das heißt:
Konversionsrate grob: 100 von 1.000 = 10 %

Die Geschäftsführung kam mit der Idee: „Lass uns nächstes Jahr 20.000 € einwerben, das wäre doppelt so viel wie die 10.000 € vom letzten Jahr.“

Klingt erstmal nicht verrückt.
Also haben wir gerechnet.

Schritt 1: Was ist ohne Zauberei drin?

Wenn wir ansetzen:

• 1.000 erreichte Personen
• 10 % Konversionsrate
• 50 € Durchschnittsspende

Dann landen wir wieder bei:
1.000 × 10 % × 50 € = 5.000 € aus neuen Spender:innen.

Jetzt kommen die Bestands-Spender:innen ins Spiel.
Von den 100 Spender:innen aus dem Vorjahr haben in den letzten Jahren im Schnitt 60 % noch einmal gespendet.
Erneuerungsrate: 60 %

Also:
100 × 60 % × 50 € = 3.000 € aus Wiederholungsspenden.

Summe ohne besondere Maßnahmen: 8.000 €.

Und der Vorstand träumt von 20.000 €.

Das ist der Moment, in dem wir tief durchatmen und sagen:
Nicht: „Das ist unmöglich“, sondern: „Lasst uns anschauen, was dafür nötig wäre.“

Was passieren müsste, damit das Ziel wirklich erreichbar wird

Jetzt wird’s spannend – und genau hier fangen bei vielen Vereinen die Missverständnisse an.

Wenn wir das Ziel von 20.000 € ernst nehmen, brauchen wir einen Plan, wie sich mindestens eine der drei Stellschrauben deutlich verändert:

1. Mehr Menschen erreichen (mehr Kontakte)
2. Höhere Konversionsrate (bessere Ansprache)
3. Höherer Durchschnittsbetrag (Upgrade)

Im Kulturverein haben wir gemeinsam drei Szenarien durchgespielt:

Szenario A: Mehr Kontakte, sonst alles gleich

Was wäre nötig, wenn:

• Konversionsrate bleibt bei 10 %
• Durchschnittsspende bleibt bei 50 €

Um allein aus Neuspender:innen 20.000 € zu holen, bräuchte der Verein:
20.000 € / 50 € = 400 Spender:innen

Bei 10 % Konversionsrate:
400 Spender:innen ⇒ 4.000 angesprochene Personen

Heißt: Die Liste müsste von 1.000 auf 4.000 Kontakte wachsen – in einem Jahr. Realistisch? Eher nicht, mit dem vorhandenen Team.

Szenario B: Bessere Ansprache, höhere Konversion

Wir haben gesagt: Was ist, wenn wir:

• die Konversionsrate auf 15 % steigern (bessere Kampagne, gute Geschichten, saubere Nachfassmails),
• die Kontaktzahl leicht erhöhen, auf 1.500 Personen,
• und die Durchschnittsspende mit gezieltem Storytelling auf 60 € bringen?

Rechnung neu:

• Neuspender:innen: 1.500 × 15 % × 60 € = 13.500 €
• Wiederholungsspenden (bei besserer Kommunikation vielleicht 70 % statt 60 %):
  100 × 70 % × 60 € = 4.200 €

Summe: 17.700 €

Das ist immer noch keine 20.000 €, aber wir sehen:
Mit klar benannten Maßnahmen kommen wir in die Nähe. Aber eben nicht zum „einfach mal verdoppeln“-Versprechen.

Und an genau dieser Stelle kippt die Diskussion:
Vom „Ihr im Fundraising müsst das jetzt irgendwie schaffen“
zum „Was müssen wir als Verein ändern, damit wir dahin kommen?“

Verantwortung teilen statt Schuld verschieben

Was in vielen Vereinen unterschätzt wird:
Fundraising-Ziele sind keine Privatangelegenheit der Fundraiser:innen.

Im deutschen Vereinskontext gilt grob:

• Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für die wirtschaftliche Lage.
• Die Geschäftsführung (falls vorhanden) steuert das Operative.
• Das Fundraising-Team ist Expert:in für Methoden, Maßnahmen und Zahlen.

Wenn der Vorstand sagt „Wir brauchen 50.000 € zusätzlich“, ist das zunächst ein Bedarf, kein Fundraising-Ziel.

Unser Job ist dann:

1. Die Kapazität durchrechnen
   Mit realistischen Annahmen zu Konversions-, Erneuerungs- und Upgrade-Raten.

2. Transparente Szenarien aufzeigen
   Was ist mit heutigem Stand machbar? Was nur mit zusätzlichen Investitionen oder neuem Engagement (z. B. Gremien, Ehrenamtliche, Öffentlichkeitsarbeit)?

3. Verantwortung zurück auf mehrere Schultern legen
   Ziele sind Entscheidung des Vorstands und der Geschäftsführung – auf Basis unserer Analyse, nicht dagegen.

Wir hatten mal eine Vorstandssitzung, in der jemand sagte:
„Wenn wir dieses Ziel nicht schaffen, ist das dann ein Versagen des Fundraising-Teams?“

Unsere Antwort:
„Nur, wenn wir hier heute gemeinsam Ziele beschließen, die unsere Zahlen für erreichbar halten – und wir die vereinbarten Maßnahmen wirklich umsetzen. Ansonsten wäre es ein Systemfehler, kein Einzelversagen.“

Wie wir Zahlen so präsentieren, dass alle mitgehen

Viele Teams haben gute Daten, aber verlieren alle, sobald die erste Excel-Tabelle eingeblendet wird. Die Kunst ist: Zahlen erzählen lassen – nicht nur berichten.

Was sich bei uns bewährt hat:

1. Mit dem Status quo starten

• Wie viele Kontakte haben wir?
• Wie viele aktive Spender:innen?
• Wie war Konversionsrate und Erneuerungsrate der letzten 1–3 Jahre?
• Wie hoch lag der Durchschnittsbetrag?

Das ist unser „Ist-Zustand“, weniger emotional, mehr: „So ist das Spielfeld gerade.“

2. Dann die einfache Formel

Wir nutzen im Grunde immer dieselbe Logik:

Anzahl erreichte Personen × Konversionsrate × Durchschnittsbetrag = erwartetes Spendenvolumen

Für Wiederholer:innen analog mit der Erneuerungsrate.

Wenn wir diese Formel einmal gemeinsam im Raum haben, passiert etwas Schönes:
Diskussionen werden sachlicher. Statt „Wir wollen aber mehr!“ heißt es:
„Okay, wo können wir diese Formel ehrlich verändern?“

3. Drei Szenarien statt einer Zahl

Wir gehen selten mit einer Zielzahl in den Raum, sondern mit:

• Konservativem Szenario (ohne große Veränderungen)
• Ambitioniertem Szenario (mit klar benannten Zusatzmaßnahmen)
• Maximal-Szenario (nur mit zusätzlichen Ressourcen/Investitionen realistisch)

So wird sichtbar:

• Was ist nur mit umdenken und besserer Nutzung bestehender Mittel möglich?
• Wo braucht es mehr Personal/Budget/Zeit?
• Wo wäre es schlicht Selbsttäuschung?

Wenn das Ziel nicht passt: Wie wir freundlich, aber klar gegensteuern

Es gibt diesen heiklen Moment: Der Vorstand hat im Kopf schon die große Zahl – und unsere Kapazitätsrechnung liegt deutlich drunter.

Wir gehen dann in etwa so vor:

1. Anerkennen, was dahinter steckt
   Meist steckt dahinter echter Handlungsdruck: neue Projekte, steigende Kosten, politischer Anspruch.

2. Klar sagen, was unsere Zahlen hergeben
   „Mit den bestehenden Kontakten, unseren bisherigen Quoten und aktueller Personalausstattung liegt ein realistisches Ziel eher bei 80.000 € als bei 150.000 €.“

3. Konkrete Hebel benennen
   „Wenn wir in zusätzliche Fundraising-Stunden investieren, ein systematisches Dank- und Bindungsprogramm einführen und Vorstand & Ehrenamt aktiv in die Ansprache einbinden, können wir mittelfristig Richtung 120.000 € kommen.“

4. Entscheidung sichtbar machen
   „Wir haben drei Optionen: Ziel anpassen, zusätzliche Ressourcen bereitstellen – oder bewusst ein Risiko eingehen. Was wollen wir als Leitungsgremium verantworten?“

   
   

Der Trick ist: Wir liefern keine Ausrede, sondern eine Entscheidungsgrundlage.

Kleine Infobox: So kommst du an deine Kennzahlen

Konversionsrate

• Anzahl der Personen, die gespendet haben
  geteilt durch
• Anzahl der Personen, die eine konkrete Spendenbitte erhalten haben

Erneuerungsrate

• Anzahl der Spender:innen, die im Folgejahr wieder gespendet haben
  geteilt durch
• Anzahl der Spender:innen im Ausgangsjahr

Upgrade-/Steigerungsrate

• Durchschnittliche Spende in Jahr 2
  geteilt durch
• durchschnittliche Spende in Jahr 1

Viele Vereine haben all das schon in ihrer Buchhaltung oder im CRM – es wurde nur noch nie so sortiert.
Und ja, zur Not geht auch erstmal eine einfache Excel-Liste. Hauptsache: anfangen zu zählen.

Drei Learnings, die sich bei uns eingebrannt haben

Aus vielen Projekten, Workshops und hitzigen Vorstandsrunden sind uns drei Punkte hängen geblieben:

1. Ziele ohne Kapazitätsrechnung sind politisch, nicht strategisch.
   Sie können als Vision taugen, aber nicht als Arbeitsgrundlage.

2. Je früher wir den Vorstand in die Realität holen, desto besser.
   Nichts ist anstrengender, als erst im Oktober zu sagen: „Übrigens, das Jahresziel ist völlig unrealistisch.“

3. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn wir hart in der Sache, aber konstruktiv in den Optionen sind.
   „Das geht so nicht“ ist schwächer als: „So geht es nicht – aber mit diesen drei Veränderungen kommen wir dahin.“

Und jetzt?

Unser Vorschlag für den nächsten Jahresplan:

1. Zahlen laufen lassen
   Konversions-, Erneuerungs- und Upgrade-Raten aus den letzten 1–3 Jahren berechnen.

2. Kapazität grob kalkulieren
   Was wäre realistisch erreichbar, wenn ihr so weitermacht wie bisher?

3. Szenarien bauen
   Was wäre möglich mit besserer Kommunikation, stärkerer Bindung, aktiverem Vorstand, mehr Kontakten?

4. Mit Vorstand und Geschäftsführung reden – auf Basis dieser Szenarien
   Und dann gemeinsam beschließen: Ziele, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten.

Wenn ihr Lust habt, tiefer einzusteigen oder eigene Rechenbeispiele teilen möchtet: Unser Team bei verbandsbuero.de freut sich über Praxisgeschichten – wir lernen genauso gern von euren Erfahrungen wie ihr von unseren.